Entscheiden

Jede/r von uns trifft jeden Tag eine Vielzahl von Entscheidungen. Nicht alle davon stellen sich später im Rückblick als optimal heraus. Eine kleine Verbesserung der Treffsicherheit von Entscheidungen bewirkt große Unterschiede bei Erfolg und Zufriedenheit.
Daher lohnt es sich sehr, unser Entscheiden besser zu verstehen, Trugschlüsse und andere Fehlerquellen zu vermeiden und damit die Qualität unserer Entscheidungen zu verbessern.

Wie entscheiden Sie?

1. Überwiegend rational auf Basis von Zahlen und Fakten
Bei guter Vorhersagbarkeit kann man auf dieser Basis zielgerichtet entscheiden.
Es kann sich dabei lohnen, einige Annahmen kritisch zu betrachten: Die Fortschreibung vergangener Entwicklungen in die Zukunft kann disruptive Veränderungen nicht vorhersagen, siehe z.B. bei Kodak und Nokia.
Neurobiologische Erkenntnisse zeigen, dass rein rationale Entscheidungen gar nicht möglich sind, sondern dass bewusst oder unbewusst Emotionen unsere Entscheidungen mitbestimmen (António Damásio, Theorie der somatischen Marker).
Ich kann Sie dabei unterstützen, Ihre rationale Entscheidungslogik besser einzuschätzen.

2. Aus dem Bauch, ich vertraue auf meine Erfahrung und Intuition
Langjährige Erfahrung und eine gut entwickelte Intuition sind ausgezeichnete Entscheidungsgrundlagen.
Es kann hilfreich sein, typische Fallen des intuitiven Entscheidens besser zu kennen, wie etwa Repräsentativitätsfehler, irreführende Zufallskonzepte, Verfügbarkeitsfehler, illusorische Korrelationen, Verlustaversion, Anker- und Formulierungseffekte. Gerade bei Entscheidungen hoher Tragweite ist die Frage angebracht, ob man diese Fehlerquellen sicher ausschließen kann. Mitunter lohnt es sich auch, das eigene Entscheiden stärker zu variieren, abhängig von der Tragweite der Entscheidung und ihren Konsequenzen für andere.
Ich kann Sie dabei unterstützen, Ihre Intuition besser einzuschätzen und zielgerichtet einzusetzen.

3. Als „Primus inter pares“, gemeinsam mit meinem Team
Unterschiedliche Standpunkte aller Teammitgliedern zuzulassen und in Entscheidungen einfließen lassen, ist eine bewährte Grundlage für tragfähige Entscheidungen.
In diesen Situationen kommt es manchmal auch zu unerwünschten Effekten: Unklarheit über das Ausmaß der Partizipation, die Frage „Wer hat hier das letzte Wort?“, Konformismus, Nicht-Vorbringen begründeter Einwände zwecks Konfliktvermeidung, usw.
Die Effizienz leidet mitunter bei längeren Diskussionen, und Entscheidungen gegen die Überzeugungen einzelner Personen führen zu Gewinner-Verlierer-Situationen oder gar zur Demotivation.
Ich kann Sie dabei unterstützen, mehr Klarheit und Effizienz in diese Entscheidungsprozesse zu bringen und die unterschiedlichen Standpunkte bestmöglich zu nützen.

4. Im Team, gemeinsam, demokratisch, im Bemühen um einen Konsens
Konsens-Entscheidungen haben (zumindest theoretisch) große Vorteile: alle Bedenken werden berücksichtigt und es gibt keine Verlierer.
Zu den Nachteilen gehört, dass es oft sehr langwierig und mühsam ist, einen Konsens zu erzielen. Oder dass begründete Einwände nicht vorgebracht werden, weil es „eh schon so lange dauert“ oder um nicht als Querulant dazustehen. Unschön ist auch, dass mitunter Ausdauer und Sitzfleisch mehr bewirken als gute Argumente. Oder informelle Machtverhältnisse bzw. Seilschaften Wirkungen im Hintergrund entfalten.
Ich kann Sie dabei unterstützen, mehr Tempo und Klarheit in diese Entscheidungsprozesse zu bringen, die Strukturen zu verbessern und die Qualität Ihrer Entscheidungen zu verbessern.

5. Auf Basis von Soziokratie bzw. Holakratie, mit Konsent oder Systemischem Konsensieren
Diese relativ neuen Methoden haben enorm viel Potenzial für effektive und effiziente Entscheidungen. Ich setze diese Werkzeuge schon seit Jahren in unterschiedlichen Organisationen ein, überwiegend mit großem Erfolg.
Aufgrund ihrer Neuheit gibt es jedoch immer wieder Missverständnisse und falsche Erwartungen:
„Konsent oder Konsens, beides ist basisdemokratischer Unsinn und führt nur zu endlosen Diskussionen, zu Chaos und Anarchie.“ Nein, meiner Meinung nach ist gerade der soziokratische Konsent eine wirkmächtige, effektive und effiziente Methode. Das kann ich anhand vieler Praxis-Erfahrungen eindeutig belegen.
„Soziokratie ist nur für Vereine und NGOs geeignet, nicht für Firmen.“ Nein, die Soziokratie wurde gar nicht im Sozialbereich erfunden, sondern in einem mittelständischen Unternehmen für Elektrotechnik, von dessen Eigentümer. Sie eignet sich für hierarchische Strukturen in Firmen mindestens ebenso wie für Organisationen der Zivilgesellschaft.
„Ich habe ein Wochenend-Seminar besucht und ein Buch gelesen, und jetzt stelle ich meine Organisation auf die Methode xyz um.“ Das funktioniert in den seltensten Fällen. Meist braucht es mehrere Schulungen, eigene Praxis-Erfahrungen aus verschiedenen Organisationen und viel Reflexion, um Organisations- und Entscheidungsstrukturen neu zu gestalten. Solche Implementierungsprozesse erfordern qualifizierte Beratung, Begleitung (Coaching) und ein klares, meist maßgeschneidertes Konzept. Organisationen, die diese Schritte entsprechend ernsthaft umsetzen, sind vom Erfolg begeistert. Halbherzige Umsetzungen bleiben oft erfolglos, schaden der Organisation und werfen ein schlechtes Licht auf die Methoden.
Meiner Meinung nach muss man nicht gleich die ganze Organisation umgestalten: Man kann auch im kleinen Rahmen Erfahrungen sammeln, zuerst die Teile übernehmen, die in der eigenen Organisation einen schnellen Nutzen bringen, und dann erst über weitere Schritte entscheiden. Kennen Sie z.B. die offene soziokratische Wahl zur Besetzung von Rollen und Übernahme von Aufgaben? Oder eine ganz neue – sehr motivierende – Form von Mitarbeiter-Beurteilungsgesprächen?
Auch wenn man die bestehenden Entscheidungsformen gar nicht verändern will, hilft doch ein Blick über den Tellerrand hin zu neuen Möglichkeiten. Ich kann Sie dabei unterstützen, die für Sie und Ihre Organisation derzeit bestmögliche Struktur herauszuarbeiten und die Qualität Ihrer Entscheidungen zu verbessern.

Wie effizient entscheiden Sie?

Es ist natürlich sinnvoll, Entscheidungen großer Tragweite mit ausreichend Zeit, Informationen und Aufmerksamkeit zu treffen. Und bei weniger wichtigen Entscheidungen pragmatisch und zeitsparend vorzugehen.
Manchmal haben wir den Eindruck, dass in der Praxis genau umgekehrt vorgegangen wird: Über den neuen Firmenstandort wird spontan im kleinen Kreis entschieden, über die Fahrradständer monatelang diskutiert.
Es lohnt sich, diese Unterschiede genauer zu betrachten, und klar herauszuarbeiten, was in welchem Rahmen, von welchen Personen, und mit welchem Aufwand entschieden werden soll. „Das steht bei uns im Organisationshandbuch und in den einzelnen Stellenbeschreibungen, wozu noch weiter darüber nachdenken?“ Kennen Sie ein Unternehmen, in dem Organisationshandbuch und gelebte Wirklichkeit tatsächlich übereinstimmen? Oder eine Organisation, in der es keine informellen Machtstrukturen und Entscheidungswege gibt? Wenn ja, dann lassen Sie es mich bitte wissen. Ich kenne bisher noch keine.
Ich kann Sie dabei unterstützen, effizienter zu entscheiden, d.h. auch mit der Tragweite der Entscheidung angemessenem Aufwand, und besser mit informellen Strukturen umzugehen.

Wie kommen die Entscheidungen bei den Betroffenen an?
Als Entscheider wünschen wir uns eine optimale Kommunikation der Entscheidungen an die Betroffenen. Im Idealfall werden die Entscheidungen und ihre Hintergründe gut verstanden, als richtig (oder bestmöglich) akzeptiert und umgesetzt.
Die Realität sieht leider ganz anders aus. „Die spinnen da oben, die haben ja von der Praxis nicht die geringste Ahnung!“, „Na gut, dann machen wir halt Dienst nach Vorschrift.“, „Die werden schon sehen, wohin uns das führt.“ Diese oder andere Reaktionen des verdeckten oder offenen Widerstands erleben wir oft. Und das sogar bei Entscheidungen, die von außen betrachtet klar nachvollziehbar sind und schlüssig kommuniziert wurden.
Manchmal stellt sich heraus, dass die Betroffenen besser eingebunden werden, und dadurch Entscheidungen und Akzeptanz verbessert werden können. Leider ist das kein Patentrezept, das immer passt. Oft stehen ganz andere Ursachen dahinter, wie bisherige schlechte Erfahrungen, Unsicherheit, mangelndes Vertrauen oder schon längst eingetretene innere Kündigung.
Ich kann Sie dabei unterstützen, die Betroffenen zu Mitverantwortlichen zu machen, Partizipation im angemessenen Ausmaß zu ermöglichen und die Kommunikation Ihrer Entscheidungen zu verbessern.

Wie haltbar sind Ihre Entscheidungen?

Eine getroffene Entscheidung braucht nicht wieder in Frage gestellt werden. So weit die Theorie.
In der Praxis herrscht oft Unklarheit, unter welchen Voraussetzungen und für welchen Zeitraum eine Entscheidung getroffen wurde. Und wenn die Voraussetzungen sich ändern, oder neue Umstände eintreten, kann es wirklich angebracht sein, die Entscheidung zu revidieren.
In volatilen Situationen ist es oft gar nicht möglich, Entscheidungen „für alle Zeit“ zu treffen. Zu vieles kann sich rasch wieder verändern.
Meist ist es aber möglich, über den jetzt bestmöglichen nächsten konkreten Schritt zu entscheiden. Und über Kriterien und Zeitpunkte, nach denen über nächste Schritte entschieden werden kann.
Das erfordert Zeit und Mühe, die oft gut investiert sind, wenn man dadurch wiederkehrende Diskussionen, Konflikte und Unsicherheit vermeiden kann.
Ich kann Sie dabei unterstützen, Klarheit und Haltbarkeit von Entscheidungen zu verbessern.

  • Mein Beratungs-Portfolio, siehe (Link)